Lederens holdninger er avgjørende for digitalisering

Ny teknologi gir store muligheter og utfordringer i regnskapsbransjen

Måten ledere navigerer dette på kan gi store utslag for både organisasjonen og den enkelte ansattes karriere.

Elizabeth Solberg jobber som seniorforsker i avdelingen for menneskesentrert digitalisering hos Institutt for energiteknikk (IFE). Hun har en doktorgrad på feltet og lang erfaring innen organisasjonspsykologi. Solbergs forskning har vært spesielt rettet mot sammenhengene mellom digital endring og kognitive prosesser hos arbeidsgivere og arbeidstakere, samt mellom digital endring på systemnivå i organisasjoner. 

Resultatene på den kognitive siden er tydelige. For å få utnyttet ny teknologi på en måte som effektiviserer og optimaliserer arbeidet til de ansatte, og oppnå best mulige resultater for bedriften, må menneskenes mentalitet og motivasjon prioriteres. 

Her kan du laste ned en guide til smart endring av lønn i byrået 

Krever klassisk endringsledelse 

—En digital endring er i bunn og grunn som en hvilken som helst annen organisasjonsendring, og krever klassisk endringsledelse, sier Solberg, — Men i tillegg må teknologikomponenten stemme i hver enkelt bedrift. 

Å få ansatte og ledere ombord på toget er mye enklere hvis de forstår grunnen til og verdien av den digitale endringen, forteller Solberg.  

Organisasjonen må derfor tydelig kommunisere hvorfor denne endringen er nødvendig, og hvordan den vil bidra til å nå felles visjoner og mål. Ikke minst må innsatsen samkjøres med ledere og mellomledere. 
 
—Disse personene må være endringsagentene, utdyper hun, —Ord må føre til handling, og lederne må tørre å eksperimentere, samt anerkjenne innsatsen og feire suksessen til de ansatte. Slik kan de skape en kultur der digital endring er noe positivt og spennende, og der det er en felles enighet om at innsatsen er verdt det. 
 

Hva er digitalt mindset? 

Sammen med to forskerkollegaer, utførte Solberg et prosjekt om digital endring i 2020. Her så de blant annet på konseptet digital mindset hos ledere og ansatte, og hvordan dette kan påvirke en forestående digital endring i organisasjoner. 
 
På et psykologisk nivå kan et digitalt mindset kort forklares som en persons innstilling til og oppfattelse av digital endring.  
 

— Det som påvirker en persons digitale mindset, i vår forskning, er oppfatningen av egne evner til å tilpasse seg og lære å bruke nye digitale verktøy samt med oppfatningen at teknologien skaper nye muligheter, forklarer Solberg. 
 
Forskningsrapporten forklarer at personer som har større tro på at de kan utvikle sin egen teknologiske kompetanse og ser at det er gode muligheter for det med digital endring engasjerer seg mer fordi de ser teknologien som et springbrett for profesjonell vekst.  

Les om Aider som ønsker å utfordre bransjen. 

Tilby riktige opplæringsressurser

Solberg legger til at en effektiv digital endring forutsetter at de ansatte får tilstrekkelig tid og ressurser til å lære seg nye verktøy og systemer. Dette gjelder også selv om dette midlertidig tar dem bort fra deres normale arbeidsoppgaver. Her er lederens digitale mindset helt sentral. 
 
— Det er lederne som kan tilrettelegge for at endringen skal gjennomføres på best mulig måte, og sørge for at de riktige opplæringsprogrammene tilbys, sier Solberg, — Ledere som har et overordnet positivt og dynamisk syn på ansattes evner til å tilpasse seg og lære å bruke nye digitale verktøy frigir mer tid og ressurser, slik at de kan lære seg å bruke verktøyene grundig fra begynnelsen av. 
 
Ledere som derimot ikke har like stor tro på ansattes utviklingspotensial kan på den andre siden holde igjen ressurser, noe som gjør prosessen mer tidkrevende og vanskeligere for de ansatte. 

Les også: Systematisert læring: en vinn-vinn-situasjon for bedriften

For mye press er risikabelt

Ledere som anser endringer som en gylden mulighet til kompetanse – og resultatvekst kan skape et miljø som fokuserer mye på læring, og som stiller en tydelig forventning til de ansatte om å tilpasse seg. 
 
—Til tross for at et slikt miljø kan motivere og gi grobunn for utvikling, kan presset om at de ansatte må endre arbeidsmåtene sine skape prestasjonsangst og en følelse av at autonomien deres forsvinner, utdyper Solberg.  

Dette kan sabotere ledernes positive intensjoner og virke demotiverende på sikt. Ledere som er bevisste på dette, og som sørger for at miljøet ikke stiller skyhøye krav som skremmer de ansatte, vil derfor ofte få større utbytte av digital endring.  

Dette er et utdrag av artikkelen. Resten kan du lese i vår guide til digital endring i byrået